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Résumé - Commencez par Pourquoi
par Simon Sinek



Mathias Blinc

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"Plus les organisations et les personnes apprennent à commencer par, pourquoi plus il y aura de gens qui se sentiront accomplis dans leur travail ".





Table of Contents

Introduction : pourquoi commencer par pourquoi ?

Chapitre 1 : Supposons que vous savez

Chapitre 2 : Carottes et bâtons

Chapitre 3 : Le cercle d'or

Chapitre 4 : Ce n'est pas un avis. C'est la biologie

Chapitre 5: Clarté, discipline et cohérence

Chapitre 6 : l'émergence de la confiance

Chapitre 7 : Comment un point de basculement

Chapitre 8 : Commencez par pourquoi, mais savez comment

Chapitre 9 : Savoir pourquoi. Savoir-faire. Alors quoi ?

Chapitre 10 : La communication ne parle pas de parler, c'est d'écouter

Chapitre 11 : Quand la raison est floue

Chapitre 12 : Une scission se produit

Chapitre 13 : Les origines d'un POURQUOI

Chapitre 14 : la nouvelle compétition





Introduction : pourquoi commencer par pourquoi ?

La capacité de motiver les gens n'est en soi pas difficile. Il est généralement lié à un facteur externe. Les grands leaders, en revanche, peuvent inspirer les gens à agir. Ceux qui sont capables d'inspirer donnent aux gens un sens du but ou de l'appartenance qui a peu à voir avec des incitations extérieures ou des bénéfices à gagner. Ceux qui conduisent vraiment sont en mesure de créer un suivi de personnes qui agissent non pas parce qu'elles ont été balancées, mais parce qu'elles ont été inspirées.

Pour ceux qui sont inspirés, la motivation à agir est profondément personnelle. Ils sont moins susceptibles d'être influencés par des incitations. Ceux qui sont inspirés sont prêts à payer une prime ou à supporter des inconvénients, même des souffrances personnelles. Ceux qui sont capables d'inspirer créeront un suivi de personnes - partisans, électeurs, clients, travailleurs - qui agissent pour le bien de l'ensemble, non pas parce qu'ils doivent, mais parce qu'ils le veulent.

Les gens qui aiment travailler sont plus productifs et créatifs. Ils rentrent plus heureux et ont des familles plus heureuses. Ils traitent mieux leurs collègues et clients et clients. Les employés inspirés font des entreprises plus solides et des économies plus fortes.





Chapitre 1 : Supposons que vous savez

Nous faisons des hypothèses sur le monde autour de nous basé sur des informations parfois incomplètes ou fausses - nous prenons des décisions basées sur ce que nous pensons que nous savons. Est-ce que nous savons vraiment pourquoi certaines organisations réussissent et pourquoi les autres ne le font pas ou supposons-nous ?

Si les choses ne se passent pas comme prévu, c'est probablement parce que nous en avons manqué. Plus de données, cependant, ne sont pas toujours utiles. D'autres facteurs doivent être pris en considération, des facteurs qui existent en dehors de notre cerveau rationnel, analytique et affamé par l'information.

Exemple - le constructeur automobile japonais

Un dirigeant américain est allé voir une chaîne d'assemblage automobile japonaise. À la fin de la ligne, les portes étaient placées sur les charnières, comme en Amérique. Mais un pas manquait au Japon. En Amérique, les travailleurs prendraient des maillets en caoutchouc et tapoteront les bords de la porte pour s'assurer qu'il s'intègre parfaitement.

"Nous nous assurons que cela correspond lorsque nous le concevons ".

Les Japonais n'ont pas examiné le problème et accumulé des données pour trouver la meilleure solution - ils ont conçu le résultat qu'ils voulaient dès le début. S'ils n'ont pas atteint leur résultat désiré, ils ont compris que c'était à cause d'une décision qu'ils avaient prise au début du processus. Ce que les fabricants américains ont fait avec leurs maillets en caoutchouc est une métaphore pour le nombre de personnes et d'organisations.

Il y a ceux qui décident de manipuler la porte pour s'adapter au résultat souhaité et il y a ceux qui commencent à partir de quelque part très différents. Bien que les deux cours d'action puissent donner des résultats similaires à court terme, c'est ce que nous ne pouvons pas voir qui rend le succès à long terme plus prévisible pour un seul. Celui qui a compris pourquoi les portes doivent correspondre à la conception et non par défaut.





Chapitre 2 : Carottes et bâtons

Manipulation vs inspiration

Il n'y a que deux façons d'influencer le comportement humain : vous pouvez le manipuler ou vous pouvez l'inspirer.

Les manipulations typiques incluent la baisse du prix, l'exécution d'une promotion, l'utilisation de la peur, la pression des pairs, etc., lorsque les entreprises n'ont pas une idée claire de la raison pour laquelle leurs clients sont leurs clients, ils ont tendance à compter sur un nombre désordonné de manipulations pour obtenir ce dont ils ont besoin.

Prix

Pour le vendeur, la vente selon le prix est comme l'héroïne. Le gain à court terme est fantastique, mais plus vous le faites, plus il devient difficile de lancer l'habitude. Une fois que les acheteurs s'habituent à payer un prix inférieur à la moyenne pour un produit ou un service, il est très difficile de les payer plus.

Peur

La peur, réelle ou perçue, est sans doute la manipulation la plus puissante.

Pression des pairs

Lorsque les spécialistes du marketing déclarent que la majorité d'une population ou un groupe d'experts préfère leur produit par rapport à un autre, ils tentent d'empêcher l'acheteur de croire que tout ce qu'ils vendent est mieux. La pression des pairs ne fonctionne pas parce que la majorité ou les experts ont toujours raison, mais parce que nous craignons que nous puissions avoir tort.

Nouveauté

L'innovation réelle change le cours des industries ou même des sociétés, comme l'ampoule, le micro-ondes et iTunes. L'ajout d'une caméra à un téléphone portable n'est pas une innovation - une excellente fonctionnalité, mais pas une modification de l'industrie.

La nouveauté peut générer des ventes, mais l'impact ne dure pas. Si une entreprise ajoute trop d'idées nouvelles trop souvent, elle peut avoir un impact similaire sur le produit ou la catégorie en tant que jeu de prix. Dans une tentative de différencier avec plus de fonctionnalités, le produit commence à se ressembler et se ressemble plus aux commodités et, comme le prix, la nécessité d'ajouter un autre produit à la ligne de compensation de la commodité se termine par une spirale descendante.

Le prix que vous payez pour l'argent que vous faites

Les manipulations ne créent pas de fidélité, même si elles peuvent générer des ventes. Au fil du temps, ils coûtent de plus en plus cher. Et ils augmentent le stress tant pour l'acheteur que pour le vendeur.

Les affaires répétées sont lorsque les gens font affaire avec vous plusieurs fois. La fidélité est lorsque les gens sont prêts à refuser un meilleur produit ou à un meilleur prix pour continuer à faire des affaires avec vous. Les clients loyaux ne se moquent souvent pas de faire des recherches sur la concurrence.


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